Responsabilidad responsable, el backlog propio

Cada maestrillo tiene su librillo o eso dice el refranero castellano. 

Llamamos backlog al conjunto de tareas de mayor o menor alcance y volumen, o en función de la metodología lista de los deseos… Estas «tareas» pueden tener propiedades para cualificarse, priorizarse, asignarse o fijar plazos y etapas, así mismo y en un modelo predictivo o incluso ágil, podríamos afirmar sin temor a equivocarnos que deberían tener otras tareas de precedencia y dependencia, lo que nos ayudará a construir una planificación.  Eso ocurre en un proyecto normal, donde nuestro objetivo final será llevar un activo o una nueva funcionalidad del mismo a producción, pero ¿existe otro tipo de backlog? Por supuesto que sí, existen muchos, pero en este caso, quiero mencionar el personal. Más allá de las tareas predecibles de un proyecto, y en la transición lògica de este hacia el modelo de servicio, una vez que el activo se sitúa en entorno productivo y hay que darle una atención evolutiva/correctiva, todo lo que hay a su alrededor y que no es claramente trabajos técnicos, también constituyen un backlog de tareas propias, de cada uno de los componentes de ese servicio. La madurez de dicho servicio dependerá del grado de cumplimiento de esos requerimientos (técnicos, económicos, administrativos, normativos, de gestión de recursos, etc…) que hay alrededor de dicho servicio y que tienen como norma una persona encargada, nuestro owner de la tarea. 

El servicio y/o los proyectos o acciones técnicas derivadas tendrán un mayor o menor grado de éxito en función del grado de cumplimiento de esas tareas del día a día, que no son tan claras, como las tareas de precedencia y dependencia de un proyecto tradicional, pero que realmente son absolutamente necesarias para el éxito de nuestra función. 

Ser jefe es algo que parece sencillo, fácil, todo el mundo sabe pedir algo… y ya está, pero… ¿realmente es así? Lo cierto es, un rotundo NO. Efectivamente, todo el mundo sabe repetir como un loro lo que pide un cliente o lo que pide un departamento X en la empresa, de cara a nuestra unidad organizativa…, pero ¿Qué ocurre si sale mal? Pues un mal gestor lógicamente responsabilizará a la persona a la que encomendó esa misión y está no la cumplió o no lo hizo en los términos expresados, que muchas veces, nadie le explicó claramente, y este problema se agudiza aún más, si esa tarea es cíclica y luego hay rotación de personas, tanto en la capa de gerencia, alta o intermedia y en los técnicos encargados de realizar esas tareas. 

¿Y sí sale bien?… Bueno si sale bien, también es sencillo, seguro que es gracias al gestor que supo a quien pedirselo… Pues tampoco es así, esto no es cierto. 

La pericia del gestor es la implantación de la costumbre, mediante la monitorización continua de la evolución de la tarea, hasta convertirla en costumbre en los términos adecuados y explicados y más aún, establecer los mecanismos adecuados para que aunque exista rotación, esa mecánica no se pierda. Esto es lo adecuado, lo lógico y lo humanamente posible y a partir de aquí; si algo está explicado, monitorizado, corregido cuando debe, y conductado… si sale mal, ¿de quien es la culpa?; Aquí puede haber muchos motivos, pero desde luego y es aquí donde viene la moraleja de la historia, si la persona en concreto, el «owner de la tarea», no tiene la responsabilidad responsable, de gestionar su propio backlog y se mueve por percepciones u opiniones, ojo no digo ser un mero ejecutante que no aporta criterio, hablo de trabajarlo y sobre todo ser transparente e informar de la evolución de manera correcta y en tiempo, para que todos los stakeholders puedan anticipar cualquier situación, entonces la culpa ya no es del gestor, es del ejecutante. 

En este caso, lo normal es entrar de una manera más profunda en un micromanagement de cada tareas/función del equipo. Esto es posible cuando el equipo tiene un tamaño razonable, pero cuando hablamos de equipos muy grandes o muchos equipos, y un conjunto de personas no cumplen de manera sistémica, está acción correctiva se hace mucho más dificil y más si el mando intermedio es incapaz de hacer ese micromanagement para lanzar acciones correctivas… «Si no cambias de dirección, indudablemente acabarás donde te diriges». 

Una empresa tiene una misión económica primaria y es la de ganar beneficios. Si una persona no coopera o no está en línea con este objetivo primario, generando retraso contínuo, no gestionando diligentemente cuando se hace ese micromanagement para corregirle, y presenta incumplimientos reiterados, la culpa no es del gestor; todos somos adultos responsables y nadie está en una organización obligado o a la fuerza… Es el momento tanto por un lado, como por el otro de cuestionar su continuidad en la organización. Dado que de no hacerlo, esto no solo va a perjudicar al servicio/proyecto, sino a otros compañeros que sí cumplen y son diligentes con su trabajo y tienen esa responsabilidad responsable, donde no necesitan que alguien venga a supervisar cada hora de su trabajo… pero luego en el conjunto de resultados del servicio/proyecto, los otros, los que no cumplen, afectan a los resultados del conjunto y esto, es profundamente insolidario e ilógico. 

La responsabilidad responsable, se debe conceder por defecto a cada miembro de la organización, pero su continuidad debe ser en todo caso otorgada por méritos propios y en cualquier caso, si para la consecución de las tareas individuales es siempre necesario la entrada de una labor correctiva, está claro, que esa situación no tiene sentido y debe ser corregida (ojo a todos los niveles) tanto en la planificación, marco ambiental, línea de trabajo, como el de la asignación de los ejecutantes. 

Por desgracia la meritocracia es un valor cada vez más denostado en muchas organizaciones en favor de una mal entendida igualdad, que lo único que hace es denostar el trabajo y provocar una pérdida de competitividad que afecta a la compañía y que de perpetuarse en el tiempo, terminará por afectarla. Por tanto, el valor táctico y estratégico de los individuos encargados de todas las parcelas de liderazgo en todos sus estratos y complejas relaciones de gestión, debe ser siempre la de detectar, monitoreando estas situaciones, y corregirlas con la debida diligencia, para que no se extiendan y afecten a otras parcelas de la función. 

En las organizaciones en las que se ha conseguido un alto grado de madurez, el ejemplo entre iguales, suele ser la norma que marca la pauta. Como gestores, tenemos la obligación de empujar en el marco de nuestro ámbito de gestión para alcanzar este momento ideal, que dará como resultado la mejor de las situaciones; trabajadores realizados y implicados en los objetivos de la organización, satisfacción del cliente y una armonía lógica y razonable en la ejecución y priorización de tareas. 

Confío en que todo aquel que tenga alguna parcela de responsabilidad y que delegue en su día a día, haya entendido el espíritu crítico de este artículo, y el consejo que subyace en el mismo, con un ánimo de mejora y un punto de reflexión profunda sobre nuestro día a día y como cumplimos o no con los objetivos que tenemos en nuestras respectivas organizaciones.